حلل نموذج عملك

يمكن أن تكون عملية تحليل نموذج عملك للكشف عن تحدّيات الابتكار مهمّة شاقّة وقد لا تعرف من أين عليك أن تبدأ. قد ترغب بداية في تركيز تحليلك على مجال محدد من نموذج العمل بدلاً من البدء بالقائمة المطوّلة من الأسئلة أدناه. إن كنت قد أجريت تحليلاً لفكرة عملك من قبل بمساعدة ورقة الحقائق السابقة بعنوان: "تفهّم فكرة عملك وحلّلها"، لربما تكون لديك فكرة عامّة فيما إذا كان تحدّي الابتكار لديك له علاقة بتحديد مكان عملك في موضع ما مثل شرائح العملاء ومقترح القيمة وعلاقات العملاء والقنوات ومصادر الإيرادات أو المنافع الاجتماعية والبيئية أو فيما إذا كان ذا علاقة بالعمليات الداخلة في عملك، أي الأنشطة الرئيسية، الموارد الرئيسية، الشراكات الرئيسية، هيكلية الكلفة أو التكاليف الاجتماعية والبيئية لعملك.

للمزيد من التعمق في تحليلك، إلق نظرة على الجدول أدناه واسأل نفسك الأسئلة التالية:

1. 1. ما هي أبرز المشاكل في نموذج عملي؟ فكر في ما يخطر على بالك واسأل الخبراء لأخذ ارائهم بشأنها.
   2. ما الذي قد يحدث لعملي إن لم أعالج هذه المشكلة؟
   3. ما هي المشكلة التي عليّ أن أبدأ بعلاجها أولاً؟ فكّر في الضرر الذي قد تتسبب به هذه المشكلة لعملك وهل من السهل معالجتها.
   4. ما هو السبب في هذه المشكلة ولماذا حدثت؟
   5. ما هو المجال الذي تتصل به هذه المشكلة في نموذج العمل؟

وفق المثال أدناه، اكتب إجاباتك في ورقة العمل هذه! 

في المثال أعلاه، تجد أن هناك أسباباً عديدة لحدوث المشكلة التي حددتها. إفراغ الحاويات يستغرق وقتاً طويلاً لأن العملاء منتشرين جغرافياً، والحاويات المُصمّمة صغيرة وتمتلئ بسرعة، ولا يمكن لسيارة الشركة أن تحمل أكثر من 20 حاوية في المرة الواحدة وهذا يعني أنه يتعيّن على الموظف المسؤول عن إفراغ الحاويات أن يقطع مسافات ذهاباً وإياباً لمرات عديدة في اليوم لإفراغ جميع الحاويات. إن لم تُحلّ هذه المشكلة، يمكن أن تفيض الحاويات ما يجعل العملاء غير راضين ويتوقفون عن تسديد فواتيرهم. يمكن لهذه المشكلة والتكاليف المرتبطة بمسافات تُقطع في السيارة لمرّات متعددة أن تحدث أثراً شديداً على النواحي المالية لعملك. لذلك، تنبغي معالجتها  على أنها أولوية مرتفعة. لمعالجة هذه المشكلة، يجب أن يكون تركيز التحليل على هذه المجالات ضمن نموذج العمل والأسئلة المرافقة لها: شرائح العملاء، اقتراح القيمة، الأنشطة الرئيسية، والموارد الرئيسية.

حتى تتمكن من حصر تحدّي الابتكار بدقّة، فيما يلي قائمة (بسيطة) للأسئلة التحليلية (المشتقة من OSTERWALDER  و PIGNEUR 2010) التي عليك أن تفكّر بها مليّاً لتحدد المجالات التي يستدعي فيها نموذج عملك التكيّف وأين ينبغي لك أن تركّزعلى عملية الابتكار. من المهم أن تتذكر أنه ليس جميع التكييفات الخاصة بنموذج عملك سوف تستدعي بالضرورة الابتكار في هذه المرحلة. ففي بعض الأحيان يكفي التكيّف مع معايير الصناعة (مجال العمل) الراسخة لتفعيل نموذج العمل.

 طالع الأسئلة التالية ووفقاً لمختلف مكونات نموذج العمل  الخاص بك، حاول أن تقيّم نموذج عملك ونقاط القوة والضعف فيه بالإضافة إلى تحرّي التهديدات والفرص التي قد تحتاج إلى الاستجابة لها. يمكنك التركيز على المكونات ذات الأولوية التي قمت بحصرها في الجدول أعلاه. اكتب إجاباتك في ورقة العمل هذه.

عند استعراض ورقة العمل، من المهم ألا تكتفي بإعطاء علامة لنموذج عملك وحسب بل وأن تبرر جوابك من خلال شرح السبب في جعل العبارات صحيحة أو غير صحيحة. قم أيضاً بتوضيح فيما إذا كان جوابك وبكل بساطة محض افتراض أو فيما إذا كان مدعّماً بدليل فعلي من البحث أو الاختبار الميداني مع عملاء حقيقيين على سبيل المثال. كن ناقداً لنفسك وقدّم إجابات صادقة. بإمكانك أن تترك فراغات أو أن تقدّم افتراضات الآن! وسوف تكون لديك الفرصة لأن تتحقق منها عندما تعطي لعملك صبغته الخاصة لاحقاً. الأهم في هذه المرحلة هو أن تبدأ في التحليل.

شرائح العملاء  

يتموضع العملاء في صُلب نموذج عملك. دون وجود عملاء يدفعون المال أنت تخرج من قطاع الأعمال. حتى تنجح في السوق، عليك أن تصمم منتجات تناسب احتياجات عملائك. تعرّف شرائح العملاء بأنها مختلف فئات الأشخاص أو المنظمات التي تستهدف منشأة ما الوصول إليهم/إليها وخدمتهم/خدمتها. يمكن تقسيم شرائح العملاء إلى شرائح فرعية إذا كانت احتياجاتهم تتطلب عرضاً مميزاً أو تبرر مثل هذا العرض (مثلاً: يتم الوصول إليه من قنوات مختلفة، يتطلبون أنواع مختلفة من العلاقات، لديهم ربحيات مختلفة اختلافاً جوهرياً، أو أنهم مستعدين للدفع مقابل ملامح مختلفة للعرض).

الاختصار باللغة الإنجليزية CS... Customer Segments

• ما مدى تنوع قاعدة العملاء لديك؟
• ما مدى سهولة اكتساب عملاء جدد بالنسبة لك؟
• ما هو حجم شرائح العملاء لديك؟
• ما مدى احتمالية عدم التزامه بالدفع؟
• هل من المحتمل أن تهدد المنافسة حصتك السوقية؟
• هل باستطاعتك الاستفادة من السوق المتنامي؟
• هل بإمكانك خدمة شرائح جديدة من العملاء؟
• هل بإمكانك خدمة عملائك بشكل أفضل من خلال التجزئة الدقيقة؟

مقترحات القيمة

يصف عرض القيمة:

• منتجك أو خدمتك:  ما هو/هي وكيف يمكن أن يُسهم/تُسهم في تغطية أنشطة العملاء؟ عند وصف المُنتج الفعلي، أذكر أيضاً الحاجة وأية خدمات إضافية. يمكن أن تكون مقتراحات القيمة كميّة (مثلاً: سعر، الخدمة السريعة) أو نوعية (مثلا: التصميم، تجربة العملاء).
• مخففات الألم التي يقدمها عملك: كيف يُسهم/تُسهم منتجك/خدمتك في التخفيف من ألم العملاء؟ للتفرّد باقتراح القيمة وتمييزه بسهولة عن المنافسة، أذكر أية ملامح أو نواحٍ والقيم المضافة التي يحصل عليها عميلك من استخدامه لمنتجاتك؟ توصف هذه القيمة المضافة من خلال عدد من الخصائص التي تلبّي احتياجات العملاء؛ مثل توفير المنتج/الخدمة حسب طلب العميل، مستوى أداء أعلى ("إنجاز المهمة")، علامة تجارية وسُمعة أفضل، تصميم مختلف، الجِدّة (منتج/خدمة جديد/ة)، سعر أقل، تخفيف الكلفة والمخاطر، وصول افضل (للمنتج/للخدمة)، بالإضافة إلى كونه/كونها أكثر ملاءمة (لاحتياجات العميل).

 الاختصار باللغة الإنجليزية VP...Value Proposition

• ما هو مدى توافق القيمة المقترحة لديك مع احتياجات العملاء؟
• ما مدى تفرد قيمتك المقترحة؟
• هل يستخدم العملاء حالياً أي منتجات, خدمات بديلة أو حلول منافسة؟
• ما هو مدى الانسجام والتوافق بين منتجاتك والخدمات التي تقدمها؟
• ما هو مدى التوافق والانسجام بين قيمتك المقترحة وبقية نموذج عملك التجاري؟
• هل بإمكانك تحسين تكامل منتجاتك والخدمات التي تقدمها؟
• هل بإمكانك تلبية الاحتياجات الإضافية للعملاء؟
• هل من الممكن إطراء أي إضافات أو ملحقات لمقترح القيمة الخاص بك؟
• هل بإمكانك أن تنجز أي مهمات عوضاً عن عملائك؟

مصادر الإيرادات  

يصف مصدر الإيرادات الطريقة التي سوف تقوم بها الشركة بتوليد المال/النقود من كل شريحة من شرائح العملاء. يجب أن يأخذ مصدر الإيرادات عدد العملاء الذين هم على استعداد للدفع مقابل القيمة التي تقدّمها الشركة بالحسبان. هناك نوعان أساسيان من مصادر الإيرادات: الإيرادات من دفعات العملاء لمرة واحدة، والإيرادات المتكررة من الدفعات المتواصلة.

الاختصار باللغة الإنجليزية RS.... Revenue Streams

• هل في وسعك المضاربة على أسعار منافسيك؟
• ما مدى قوة هامش الربح لديك؟
• هل يهدد منافسيك هوامش الربح لديك؟
•  إلى أي مدى يمكن التنبؤ بإيراداتك؟
• ما مدى تكرار شراء عملائك لمنتجاتك / خدماتك؟
• ما مدى تنوع مصادر الإيرادات لديك؟
• ما مدى احتمالية فقدان مصادر إيراداتك في المستقبل؟
• ما مدى استدامة مصادر الإيرادات لديك؟
• هل تقوم بجمع الإيرادات قبل تحمل النفقات؟
• هل تعكس طرق الدفع المتاحة لديك متطلبات عملائك؟
• ما مدى تميز طرق الدفع لديك؟
• هل تتقاضى رسوما مساوية لما يرغب العملاء حقاً في دفعه؟ إلى أي مدى يتم تكييف قنواتك وفقًا لروتين عملائك؟
• هل تتقاضى رسوماً مساوية لما باستطاعة العملاء دفعه حقاً؟
•   هل من المحتمل أن تكون هوامش ربحك مهددة من قبل المنافسين / التكنولوجيا؟
• هل تعتمد بشكل مفرط على واحد أو أكثر من مصادر الإيرادات؟
• هل من المحتمل أن تُفقد بعض مصادر الإيرادات أو تنخفض في المستقبل؟
• هل بإمكانك الاستعاضة عن عائدات الصفقة لمرة واحدة بالإيرادات المتكررة؟
• هل سيكون عملاؤك على استعداد للدفع مقابل عناصر أخرى؟
• هل لديك فرص بيع متقاطع سواء داخليًا أو من خلال شركاء؟
• هل بإمكانك إضافة أو خلق مصادر أخرى للإيرادات؟
• هل بإمكانك زيادة الأسعار؟

القنوات

تحدد القنوات طريقة تفاعلك مع عملائك. تذكّر أنك لا تتفاعل مع عميلك فقط في إطار البيع الفعلي للمنتج وحسب، بل عليك أن تفكر في جميع المراحل التي يمرّ بها العميل في تجربته وخبرته مع عملك:

• التوعية: أين تنشر الوعي بمنتجك أو خدمتك؟   
• البيع:  من أين يشتري العملاء منتجك أو خدمتك؟  
• التسليم: أين تسلّم المنتج أو الخدمة لعملائك؟
• بعد البيع:  أين تقدّم الدعم لعملائك بعد البيع؟
• التقويم: أين يمكن للعملاء تقويم عملك؟

الاختصار باللغة الإنجليزية CH

• ما مدى فعالية قنواتك في الوصول إلى عملائك؟
• ما مدى وضوح قنواتك لعملائك/ هل باستطاعتهم ايجادها بسهولة؟
• إلى أي مدى يتم تكييف قنواتك وفقًا لروتين عملائك؟
• ما مدى كفاءة قنواتك؟
• ما مدى تكامل قنواتك لتغطية تجربة العميل بأكملها؟
• ما مدى تفرد قنواتك؟
• هل يهدد المنافسون قنواتك؟
• هل القنوات معرضة لخطر أن تصبح غير ذات صلة بالنسبة للعملاء؟
• هل بإمكانك تحسين كفاءة القناة أو فعاليتها؟
• هل بإمكانك دمج قنواتك بشكل أفضل؟
• هل بإمكانك العثور على قنوات شريكة, تكميلية, وجديدة؟
• هل بإمكانك زيادة الهوامش من خلال خدمة العملاء بشكل مباشر؟
• هل بإمكانك مواءمة القنوات بشكل أفضل لتتوافق مع شرائح العملاء وروتينهم؟

علاقات العملاء  

تعرّف علاقات العملاء مدى قُربك من عُملائك في تفاعلك معهم ومدى استجابتك لاحتياجاتهم الفردية عبر توصّلك إلى حلول خاصة حسب الطلب. سوف تترك العلاقات التي تُنشئها مع عملائك  أثراً عميقاً على تجربة العملاء معك وسوف تؤثّر على ثقتهم واستعدادهم لشراء منتجك وأن يصبحوا عملاء لديهم ولاء لعملك. 

الاختصار باللغة الإنجليزية CR....Customer Relations

• ما مدى جودة علاقاتك بعملائك مقارنة لتوقعات العملاء منك؟
• إلى أي مدى تعد علاقات العملاء الخاصة بك ملزمة لعملائك بحيث تحول دون تحولهم إلى منتجات / خدمات بديلة؟
• ما مدى قوة علامتك التجارية؟
• ما مدى تفرد علاقات العملاء الخاصة بك؟
• هل علاقات العملاء الخاصة بك مهددة بالتدهور؟
• هل هناك إمكانية لتحسين متابعة العملاء؟
• كيف يمكنك توطيد علاقاتك مع العملاء؟
• هل بإمكانك تحسين عملية إضفاء الطابع الشخصي لعلاقاتك بالعملاء؟
•  كيف يمكنك زيادة تكاليف التحويل لتجنب تحول العملاء إلى منتجات / خدمات بديلة؟
• هل قمت بتحديد و"طرد" العملاء غير المربحين؟ إذا لم تفعل بعد, فلماذا؟
•  هل تحتاج إلى أتمتة بعض العلاقات؟

المنافع الاجتماعية والبيئية

المنافع الاجتماعية والبيئية هي المنافع الخارجية التي يحققها العمل للمجتمع وللبيئة. التفكير المتأنّي بهذه المنافع مهمّ لتحديد موقعك كعمل ذي أثر اجتماعي وبيئي إيجابي والذي من شأنه أن ينشئ لك مساراً لتبرير الدعم المالي من الحكومات، المانحين، أو المستثمرين المؤثرين.

الاختصار باللغة الإنجليزية SEB....Social&Environmental Benefits

• ما مدى نجاح عملك في توليد فوائد اجتماعية إيجابية؟
• ما مدى نجاح أعمالك في توليد فوائد بيئية إيجابية؟
• هل تعكس الفوائد الاجتماعية والبيئية التي يولدها عملك معايير الصناعة؟

الأنشطة الرئيسية

تعتبر الأنشطة الرئيسية  من الأشياء الأكثر أهمية والتي يتعين على الشركة القيام بها لتفعيل نموذج عملها. يمكن أن تكون هذه الأنشطة لإيجاد وتقديم مقترحات القيمة، والوصول إلى الأسواق، والحفاظ على علاقات العملاء  وتحقيق الإيرادات. هذه الأنشطة التي أنت بحاجة للقيام بها جيداً لأنها ضرورية لتشغيل عملك. كلما كان إنتاج مقترح القيمة أكثر كثافة من حيث الموارد، كلما كانت القنوات أكثر شمولية، وعلاقات العملاء أكثر شخصية، وكانت قائمة الأنشطة أطول.

الاختصار باللغة الإنجليزية KA... Key Activities

• ما مدى كفاءة تنفيذ أنشطتك الرئيسية؟
• ما مدى سهولة نسخ/تقليد أنشطتك الرئيسية؟
• ما مدى جودة أنشطتك؟
• ما مدى التوازن بين حصة الأنشطة الداخلية مقابل الأنشطة التي يتم الاستعانة بمصادر خارجية من أجلها؟
• ما مدى احتمالية تعطل الأنشطة الرئيسية بسبب الأحداث الخارجية؟
• ما مدى احتمالية تعرض جودة الأنشطة الرئيسية للخطر بسبب الأحداث الخارجية؟
• هل يمكنك توحيد بعض الأنشطة الرئيسية؟
• هل يمكنك تحسين الكفاءة بشكل عام؟
• هل يمكن لأي نوع من التكنولوجيا أن يعزز الكفاءة؟

المصادر/الموارد الرئيسية  

تَصفُ المصادر الرئيسية الأصولَ الأكثرَ أهميةً ضمن الشركة لجعلِِ نموذجِ العمل فعالاً. تشمل المصادرُ عموماً المصادرَ الماديّة (مثل: المباني والمركبات...الخ)، والمصادر الفكرية (مثل: العلامات التجارية والشراكات ومعرفة الملكية ..الخ)، والموارد البشرية (مثل: الموظفون)، والموارد المالية (مثل: النقد، خطوط الائتمان/القروض...الخ). قرر أي الموارد تحتاجها بشكل مطلق لامتلاكها (الموارد داخل الشركة) وأيها الذي يمكن استئجاره أو استخدامه عبر بناء الشراكات الاستراتيجية. كلما كانت حاجتك إلى الموارد الداخلية أقل، كانت تكاليف الاستثمار أقل.

الاختصار باللغة الإنجليزية KR....Key Resources

الشراكات الرئيسية

تَصِفُ الشراكاتُ الرئيسيةُ   شبكةَ المورّدين والشركاءَ وهي الشبكة التي تفعّلُ نموذجَ العمل. تشمل هذه الشبكة المؤسسات أو الأفراد الذين لديهم موارد غير متوفرة لديك أو يؤدّون أنشطة أفضل، أسرع، أو أرخص مما تقدمه أنت. يمكن تصنيف الشراكات عموماً إلى: تحالفات استراتيجية بين غير المتنافسين، وشراكات بين المتنافسين، والشراكات لتطوير مشاريع جديدة وعلاقات بين المشتري والمورّد. أهمية الدخول في شراكات واضحة وجليّة لكن إدارة الشراكة تتطلب أيضاً الوقت؛ لذا، لا تدخل سوى في الشراكات الواضحة التي تعطي قيمة مضافة لنموذج عملك.

الاختصار باللغة الإنجليزية KP....Key Partnerships

هيكلية الكلفة 

تَصِفُ  هيكليةُ الكلفة  جميع التكاليف المترتبة على تشغيل نموذج العمل ونسبتها المئوية من إجمالي التكاليف. من الضروري تكوين فهم واقعي لهذه التكاليف ومكوّنات نموذج العمل التي تُسهم في الجزء الأكبر من ارتفاع هذه التكاليف.

الاختصار باللغة الإنجليزية CS....Cost Structure

التكاليف الاجتماعية والبيئية

تختلف التكاليف الاجتماعية والبيئية عن تكاليف تشغيل عملك. هناك تكاليف خارجية تترتب على أنشطتك وتؤثر على البيئة والمجتمع. عليك أن تأخذ هذه التكاليف المحتملة بالحسبان عند تصميم نموذج العمل والتخفيف منها حيث أنها تنطوي على مضامين نقدية وقانونية تطال استدامة عملك ككل.

• ما مدى نجاح عملك في منع / تخفيف الآثار الاجتماعية السلبية؟
• ما مدى نجاح عملك في منع / تخفيف الآثار البيئية السلبية؟
• هل يحاكي منع/تخفيف التكاليف الاجتماعية والبيئية التي يسببها عملك معايير الصناعة؟