3.4 Структура устойчивой бизнес-модели

Что такое устойчивая бизнес-модель и почему это важно?

Шаблон устойчивой бизнес-модели (далее УБМ) — это инструмент, который можно использовать для визуализации, оценки и адаптации схемы проекта (бизнес-модели) в четкой и структурированной форме с учетом социального и экологического воздействия проекта. Использование такого инструмента позволит получить четкое представление о том, как создавать и вносить ценность в целевые группы и как использовать ее для достижения собственных целей проекта, будь то получение прибыли, внесение вклада в экологическую устойчивость, признание в качестве влиятельного лица, или общественного деятеля, или просто человека делающго что-то хорошее для человечества и своего сообщества.

Хотя за последние несколько лет был разработан целый ряд подходов и изданий, посвященных УБМ, наиболее популярным на сегодняшний день является издание Остервальдера и Пиньера 2010 года. Это удобный и всеобъемлющий инструмент, который помогает предпринимателю учитывать экологические и социальные аспекты при разработке и реализации проекта. В этом информационном бюллетене в качестве отправной точки используется публикация Остервальдера и Пиньера за 2010 год.

Как выглядит устойчивая бизнес-модель?

Основа бизнес-модели, как правило, состоит из 9 основных сфер. В публикации Остервальдера и Пиньера добавлены две дополнительные сферы: 1) социальное воздействие проекта и 2) воздействие проекта на окружающую среду (оба выделены красным прямоугольником на рисунке 1). УБМ фокусируется на двух основных направлениях: позиционировании (правая сторона холста/полотна) и эксплуатации (левая сторона холста/полотна).

• Раздел позиционирования: иллюстрирует положение Вашего проекта на целевом рынке, дополнительную ценность, которую он приносит целевым группам, обществу в целом и окружающей среде. Сферы, включенные в раздел позиционирования, следующие: сегментация клиентской базы, отношения с клиентами, каналы связи, ценностное предложение, потоки доходов, а также социальные и экологические преимущества.
• The operational section: illustrates the operational plan of your project including all the involved stakeholders and the financial aspects of your project. The fields included in the operational section include:  Key Activities, Key Resources, Key Partners, Cost Structure, and Social and Environmental costs.

Важно помнить, что УБМ отражает изменения и характеристики организации и контекста, в котором она работает, и поэтому должна рассматриваться как живой организм, который может подвергаться изменениям, непрерывному пересмотру, техническому обслуживанию и обновлениям в соответствии с текущими и будущими спецификациями проекта и рынка (рис. 2).

Рисунок 1. Канва устойчивой бизнес-модели (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2010 г.)

Описание изображения: Холст устойчивой бизнес-модели, предложенный Остервальдером и Пиньером в 2010 году, является адаптацией традиционного холста бизнес-модели, включающего принципы устойчивости. Она обеспечивает основу для разработки и анализа бизнес-моделей, в которых интегрированы экологические, социальные и экономические аспекты устойчивости.

Холст устойчивой бизнес-модели состоит из девяти строительных блоков, которые разделены на три основные категории:
Ценность для клиента: Эта категория фокусируется на понимании и предоставлении ценности для клиентов с учетом аспектов устойчивости.
Сегменты клиентов: Определение конкретных целевых клиентов или сегментов рынка, которые бизнес намерен обслуживать.
Ценностное предложение: Определение уникальной ценности, которую бизнес предлагает клиентам, учитывая при этом преимущества устойчивости.
Создание устойчивой ценности: Эта категория фокусируется на деятельности и ресурсах предприятия по созданию устойчивой ценности.
Ключевые виды деятельности: Определение основных видов деятельности, необходимых для реализации ценностного предложения с учетом аспектов устойчивости.
Ключевые ресурсы: Определение ресурсов, как материальных, так и нематериальных, необходимых для устойчивой поддержки бизнес-операций.
Ключевые партнерства: Определение стратегических партнерств и сотрудничества для активизации усилий по обеспечению устойчивости.
Получение устойчивой стоимости: Эта категория фокусируется на том, как бизнес генерирует доход и управляет затратами с учетом устойчивости.
Потоки доходов: Определение источников дохода и изучение инновационных устойчивых бизнес-моделей.
Структура затрат: Анализ структуры затрат предприятия и выявление возможностей для снижения затрат с помощью устойчивых практик.
Кроме того, существуют три всеобъемлющих компонента, которые охватывают все структурные блоки:

Заинтересованные стороны: Выявление и взаимодействие с заинтересованными сторонами, которые затрагиваются или оказывают влияние на усилия предприятия в области устойчивого развития.
Устойчивые инновации: Поощрение разработки устойчивых продуктов, услуг и процессов посредством инноваций.
Метрики и индикаторы: Определение ключевых показателей эффективности и метрик для измерения воздействия бизнеса на устойчивое развитие и отслеживания прогресса.
Холст модели устойчивого бизнеса помогает организациям учитывать экологические, социальные и экономические аспекты устойчивости в своих бизнес-моделях. Она поощряет предприятия интегрировать устойчивые практики, создавать общую ценность и вносить позитивный вклад в общество и окружающую среду, оставаясь при этом экономически жизнеспособными.

Раздел «Позиция»

Основная цель этого раздела — помочь позиционировать проект на целевом рынке и увеличить прибыль за счет создания устойчивой добавленной стоимости для проекта и целевых групп. Шесть основных компонентов УБМ призваны помочь Вам в этом:

Клиентский сегмент (CS)

Целевые группы являются наиболее важным элементом бизнес-модели. Без четко определенных целевых групп и четкого понимания проблем, с которыми они сталкиваются, их контекста и потребностей, невозможно достичь целей своего проекта. Понимание целевых групп позволяет адаптировать свой проект и ценностное предложение к их потребностям, ожиданиям и контексту, что необходимо для максимизации потенциала успеха проекта.

Направление Клиентский Сегмент в УБМ используется для определения различных целевых групп проекта. Можно упорядочивать и классифицировать их в своей УБМ по своему усмотрению. Например, можно разбить их на подсегменты, если потребности и ожидания внутри сегмента клиентов различаются и, следовательно, требуют разных решений и подходов. Отличный способ начать работу – разработать карту сопереживания для каждого сегмента и подсегмента. Этот инструмент поможет визуализировать и понять различные потребности, ситуации и ожидания Вашей целевой группы/групп.

Вы хотите узнать больше о разработке соответствующих профилей для целевых групп Вашего проекта? Отлично! Ознакомьтесь с нашим информационным бюллетенем и рабочим листом в модуле «3.3 Разработка инновационных решений» и узнайте больше о картах сопереживания и о том, как создавать решения, ориентированные на потребности.

Ценностные предложения (VP)

Направление Ценностные Предложения является основой любого разрабатываемого проекта или продукта. Оно демонстрирует непрерывный обмен ценностями между Вами и Вашими целевыми группами. Ценностные предложения могут быть количественными (например, цена, скорость обслуживания) или качественными (например, дизайн, опыт целевых групп).

Это направление тесно связано с направлением клиентский сегмент, поскольку ценность продукта или услуги полностью зависит от клиентов. Вы можете думать, что добавили ценность своему продукту или услуге, но реальная ценность существует только в том случае, если Вам удастся заставить своего клиента увидеть ее. Ценностное предложение поможет Вам выделить специальные функции, аспекты и дополнительную ценность продукта или услуги при общении с целевой группой (группами). Это может помочь  продемонстрировать уникальность проекта и то, как он выдерживает конкуренцию.

Сделайте перерыв на чтение и загрузите наш рабочий лист, чтобы узнать, как проанализировать характеристики проекта и определить свое уникальное ценностное предложение с помощью шаблона ценностного предложения.

Итак, теперь, когда мы узнали о ценностном предложении и клиентских сегментах, пришло время узнать, как установить хорошие и долгосрочные отношения с целевыми группами.

Отношения с клиентами (CR)

Сфера отношений с клиентами - это определение того, как Вы будете взаимодействовать с целевыми группами, начиная с первоначального обращения и заканчивая превращением их в постоянных клиентов. Вы должны выбрать наиболее выгодный способ обращения к различным сегментам клиентов, будь то личные встречи/мероприятия, холодные звонки или привлечение третьей стороны в качестве подрядчика для инициирования разговоров. Лучше всего продавать товары/услуги через Интернет или Вы предлагаете более индивидуальные услуги по продаже? Когда дело доходит до построения взаимоотношений с целевой группой, возможности безграничны, но важно отметить, что выбранная Вами стратегия будет влиять на настрой Вашей целевой группы, включая их доверие, лояльность и приверженность, которые они нарабатывают к Вашему продукту/услугам и Вашей компании в целом.

Теперь, когда мы узнали о важности понимания Ваших потребительских сегментов и подсегментов и о том, как выстроить с ними прочные отношения, нам нужно рассмотреть одну важную деталь: как связаться с ними?

Каналы связи (СН)

Для того чтобы установить долгосрочные отношения с целевыми клиентами, следует инвестировать в постоянные стратегии построения отношений с клиентами. Недостаточно иметь несколько первоначальных взаимных контактов. Следует задействовать соответствующие каналы, которые регулируют эти отношения и взаимодействия по определенному плану, который подходит и соответствует целям проекта. Убедитесь, что Ваши каналы связи соответствуют Вашим планам маркетинга и продаж. Имейте в виду, что каналы, которые Вы используете для продвижения своего продукта/услуги и связи с Вашими целевыми группами, могут сильно различаться друг от друга. Можно использовать социальные сети, маркетинг по электронной почте, мероприятия, встречи один на один, телефонные звонки, рекламные щиты, телевизионную рекламу, нетворкинг, приложения, создание сообщества и т. д. Поэтому крайне важно выбрать каналы, подходящие для цели Вашего проекта и разработать надежную стратегию, соответствующую интересам, привычкам и контексту Ваших целевых групп.

Регулирование и контроль потоков доходов проекта может создать или разрушить Вашу бизнес-модель. Более подробно об этом в следующем параграфе.

Потоки доходов (RS)

Потоки доходов фиксируют финансовую прибыль, которую Ваш проект конвертирует, предоставляя ценностное предложение Вашему сегменту клиентов. Эта область связана с определением того, сколько Ваши целевые группы должны заплатить, чтобы получить Ваше решение. Цены определяются конечными целями и бизнес-моделями, а также ожиданиями и покупательскими способностями целевых групп. Важно также отметить, что потоки доходов имеют два основных типа, независимо от бизнес-модели:

1. Доходы формируются за счет единовременных платежей.
2. Периодические доходы генерируются за счет текущих платежей.

Последний пункт раздела «Позиция» отведено для социальных и экологических взносов проекта для сообществ и окружающей среды. Читайте дальше, чтобы узнать больше.

Социальные и экологические взносы (SEB)

Социальные и экологические взносы — это внешние вклады, которые проект производит для сообществ и окружающей среды, в которой он работает. Крайне важно учитывать вклад проекта для этих сообществ и окружающей среды, чтобы:

1. позиционировать себя как проект, оказывающий положительное социальное и экологическое воздействие.
2. обогащать/укреплять доверие к ценностному предложению проекта для целевых групп.
3. привлекать финансовую поддержку от государств, доноров или влиятельных инвесторов, которые могут помочь вывести проект на новый уровень.

Теперь, когда мы понимаем характеристики и роли различных пунктов в разделе «Позиция», давайте рассмотрим атрибуты пунктов в разделе «Эксплуатация» УБМ.

Раздел «Эксплуатация»

Ключевые виды деятельности (КА)

Здесь описываются основные виды деятельности, предпринимаемые Вашим проектом для обеспечения работы выбранной Вами бизнес-модели. Эти действия касаются всех нерешенных задач проекта, таких как предоставление ценностного предложения целевым группам, выявление и поддержание взаимоотношений с целевыми группами, использование каналов и управление потоками доходов. Таким образом, пункт «Ключевые виды деятельности» является жизненно важным для работы и управления Вашим проектом. Например, чем больше ресурсов Вы инвестируете в создание и подготовку ценностного предложения Вашего проекта, чем более всесторонние должны быть каналы связи и чем более личностно-ориентированными являются отношения с клиентами, тем больше у Вас будет видов деятельности.

Одно только определение ключевых действий проекта ни к чему не приведет, если у Вас нет и не задействованы нужные ресурсы. Что такое ключевые ресурсы проекта и как их использовать? Продолжайте читать, чтобы узнать об этом больше

Ключевые партнерства (КП)

В то время как ключевые действия описывают наиболее важные операции проекта, поле «Ключевые ресурсы» описывает наиболее важные активы, которые должны быть в распоряжении проекта, чтобы гарантировать общий успех бизнес-модели. Сюда входят все материальные активы (например, здания и сооружения, транспортные средства и т. д.), интеллектуальные активы (например, партнерства, знания, бренды и т. д.), человеческие ресурсы (например, сотрудники, эксперты, консультанты и т. д.), и финансовые ресурсы (такие как наличные деньги, кредиты и т. д.). Некоторые активы будут собственными, а некоторые будут внешними ресурсами, которые можно арендовать, купить или использовать в течение определенного периода времени. Поэтому крайне важно учитывать потребности Вашего проекта при выборе ресурсов, в которые Вам нужно инвестировать. Например, чем меньше собственных ресурсов Вам нужно, тем ниже будут инвестиционные расходы.

Наличие правильных партнеров на Вашей стороне часто может быть полезным способом ускорить и обеспечить успех проекта. Как и почему? Продолжайте читать, чтобы узнать о ключевых партнерствах и их роли в каждом конкретном проекте.

Key Partnerships (KP)

Пункт "Ключевые партнерства" описывает сеть внешних лиц, университетов, компаний, поставщиков и сторон, с которыми проекту необходимо установить партнерские отношения для достижения определенных мероприятий/целей и предоставления ценностного предложения целевым группам. Эти субъекты обладают ресурсами, необходимыми для более эффективного, быстрого и/или экономичного осуществления проектной деятельности. Для поддержания этих партнерских отношений Вам потребуется надежная система управления партнерством, что потребует выделения значительных ресурсов. Чтобы избежать излишнего вложения ресурсов в эту область УБМ, Вам следует создавать только те партнерства, которые привносят конкретную и столь необходимую добавленную стоимость в Ваш проект. Важно также отметить, что существуют различные типы партнерств, и Вы должны найти тот, который подходит для Ваших конкретных потребностей. Это могут быть стратегические альянсы между неконкурентами, стратегическое партнерство между конкурентами, совместные предприятия для развития нового бизнеса, а также отношения между покупателем и поставщиком. В общем, создавайте только те партнерства, которые имеют наибольший смысл для бизнес-модели, деятельности и ценностного предложения Вашего проекта.

Внедрение и поддержание ключевых видов деятельности, ресурсов, партнеров, каналов связи, отношений проекта не обходится бесплатно. Давайте рассмотрим самую важную часть УБМ: структура расходов проекта!

Структура расходов (CS)

Пункт «Структура расходов» предназначен для описания денежных затрат на запуск и реализацию проекта. По сути, он охватывает все расходы, понесенные для достижения всех других вышеописанных областей в Вашей УБМ. Подготовка и поддержание реалистичной и обновленной версии структуры расходов Вашего проекта очень важны для понимания фактических и потенциальных затрат на разработку, реализацию и обслуживание проекта, а также для понимания основных и второстепенных факторов этих расходов. Это поле должно включать все материальные и нематериальные расходы, которые понесет Ваш проект, такие как аренда, материалы, дополнительные расходы, эксплуатация, связь, инфраструктура (электричество, интернет, вода и т. д.), администрация, персонал, транспортные средства и т. д.

Если Вы сосредоточены на разработке и реализации устойчивого проекта, Вы также должны учитывать социальные и экологические затраты Вашего проекта. Как это сделать? Давайте выясним.

Социальные и экологические затраты (SEC)

Социальные и экологические затраты - это дополнительные внешние затраты, которые являются результатом воздействия, которое деятельность Вашего проекта может оказать на окружающую среду и сообщества. Определение и учет этих затрат имеет решающее значение при разработке и реализации Вашего проекта для создания баланса между финансовыми стремлениями и социальными и экологическими последствиями и, следовательно, достижения комплексной устойчивости Вашего проекта.

Рисунок 2: Устойчивая динамика УБМ

Процесс включает в себя разработку первого проекта бизнес-модели Sustainable BMC Dynamics, ее тестирование среди клиентов, сбор отзывов, обновление модели на основе полученных отзывов, а затем ее повторное тестирование на более широкой клиентской базе. Такой итерационный подход гарантирует, что бизнес-модель будет развиваться в соответствии с потребностями клиентов и динамикой рынка, что приведет к более ориентированному на клиента и успешному бизнесу.