2.7 Создание команды II

Уделите несколько минут на то, чтобы подумать над следующими вопросами:

Уделите еще несколько минут, чтобы подумать над ответами на следующие вопросы:

Не забудьте записать свои ответы, прежде чем продолжить!

Определение целей команды

Одна из проблем, с которой сталкиваются многие руководители, заключается в том, что приоритет отдается вдохновляющему общему видению, а не набору показателей или этапов, которые приведут к достижению целей. В то время как наличие вдохновляющего видения важно для создания увлеченности и мотивации в команде, трудно реализовать свое видение без определенного набора целей. Для того, чтобы создать сильную инновационную команду и настроить ее на успех и продуктивность, лидер должен определить цели команды и привлечь необходимую экспертную поддержку для достижения этих целей. Лучший способ определить эти цели — определить командную культуру, которая, в свою очередь, устанавливает официальные и неформальные правила, определяющие все ценности, убеждения, установки и модели поведения, требуемые от команды. Наличие четко определенной командной культуры позволяет членам команды брать на себя ответственность за свой вклад, регулировать то, как они работают вместе, постоянно совершенствоваться, ориентироваться на общее видение и иметь конкретные плановые показатели. Это, в свою очередь, дает возможность командам работать вместе для успешного достижения поставленных командных целей. Для того, чтобы цели были выполнимыми и достижимыми, они должны отвечать требованиям SMART, то есть они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и своевременными.

Личности и ролевые предпочтения в командах (Модель Белбина)

Эффективная командная работа — это результат сочетания различных навыков и подходов к выполнению задачи или проекта. Путаница, дублирование работы, пропуск важных задач и демотивация — вот некоторые из признаков недостаточного определения ролей и обязанностей в команде. Поэтому в каждой здоровой команде должен быть хороший баланс между различными должностями и ролями, особенно если учесть, что каждый член команды подходит для разных типов работ и ролей. Имея футбольную команду, состоящую из 11 хороших вратарей, Вы не выиграете ни одного матча.

Но как лидеру определить, какие роли подходят тем или иным членам команды, и как членам команды определить свои предпочтения? Одним из способов достижения этой цели является использование инструмента под названием модель ролевых типов команды Белбина.

Мередит Белбин наблюдала и изучала многочисленные команды в 1970-х годах и является автором работы «Инвентаризации команд Белбина». Этот перечень первоначально определил восемь, а затем девять основных типов ролей для эффективной и успешной командной работы. Девять ролей:

• Исполнитель (IM): дисциплинированный, надежный, превращает идеи в практические действия, хорошо работает в различных условиях и задачах.
• Координатор (СО): разъясняет цели команды, понимает сильные стороны каждого члена команды, ведет за собой, хорошо делегируя задачиn.
• Формирователь (SH): направляет, ориентируясь на задаче, динамичен, хорошо работает несмотря на давлениеe.
• Генератор идей (PL): Креативный, неординарный, свободомыслящий, подает много идей и, вероятно, способен решать сложные проблемы.
• Исследователь ресурсов (RI): увлеченный коммуникатор, исследует возможности, создает и устанавливает контакты вне команды.
• Контролер-оценщик (ME): Проницательный, оценивает командные процессы в соответствии с целями проекта, взвешивает все варианты.
• Командный игрок (TW): Готов к сотрудничеству, проницателен и дипломатичен, слушает других, избегает конфликтов.
• Завершитель (CF): добросовестный, внимательный к деталям, обеспечивает гарантию качества результатов команды, соблюдает сроки.
• Специалист (SP): целеустремленный, инициативный, преданный своему делу, показывает глубокие знания и навыки в области узкой специализации (BELBIN, 1981).

Несмотря на то, что эти типы ролей настраивают команду на успех и эффективность, они все же отражают человеческие качества и, следовательно, не лишены слабостей. Руководителю группы важно заранее выявить эти недостатки и подготовить план мероприятий по их устранению, если они проявятся.

Если Вы хотите узнать больше о динамике модели командных ролевых типов Белбина, загрузите наши различные рабочие листы и ресурсы!

Еще одна проблема эффективной и инновационной команды заключается в том, чтобы поддерживать ее и знать, как перемещаться по различным фазам ее жизненного цикла. Продолжайте читать, чтобы узнать о влиянии коммуникации, разнообразия и ритуалов на наши команды, а также об их основных характеристиках и проблемах, и о том, как мы можем их преодолеть, чтобы создать эффективные и инновационные команды.

Поддержание команды

Наш мир становится все более сложным, взаимосвязанным и глобализованным, в нем доминируют технологические достижения и пестрая социальная структура. Наши рабочие пространства и команды естественным образом отражают эти сложности и динамику, создавая проблемы на нескольких фронтах, с которыми нам нужно иметь дело и учитывать их, для создания инновационных и высокоэффективных команд. В этом разделе мы представим ключевые элементы, которые помогают лидерам управлять своей командой:

• Эффективная коммуникация

Надлежащая коммуникация является важным инструментом для достижения эффективной и инновационной работы команды и укрепления доверия между членами команды. Команды обычно используют сочетание вербальных и невербальных коммуникативных сигналов на протяжении всего жизненного цикла проекта для выполнения задач. Типы коммуникации состоят из: наглядной коммуникации (такая как диаграммы, карты, изображения, видео и т. д.), вербальная коммуникация (такая как общение лицом к лицу, разговор по телефону и т. д.), невербальная коммуникация (такая как язык тела, зрительный контакт и т. д.), а также письменная коммуникация (например, электронная почта, текстовые сообщения, цифровые текстовые инструменты (Skype, WhatsApp, социальные сети и т. д.).

Эффективное общение является ключом не только к предотвращению недопонимания в командах, но и к развитию здоровой командной культуры и рабочей среды, в которой члены команды могут процветать и укреплять доверие. Это, в свою очередь, создает нужные условия для членов команды, чтобы они имели больше мотивации и получали удовлетворения от работы. Таким образом, мы все можем признать важность хорошей коммуникации в команде, однако есть много факторов, которые могут помешать его достижению. Когда группа людей собирается вместе для выполнения общей задачи, почти всегда возникают недопонимания в той или иной форме. Если с этими недоразумениями не справиться должным образом, команда может столкнуться с риском несоблюдения сроков и, что еще хуже, с созданием враждебной рабочей среды, которая в конечном итоге может разрушить структуру Вашей команды. Чтобы избежать такого поворота дел, команды могут принять стратегии, которые помогут поддерживать эффективную коммуникацию. Одна из самых известных стратегий называется стратегия коммуникации 7С:

1. Конкретность: убедитесь, что сообщения ясны, конкретны, логичны и основаны на достоверных фактах и достоверных источниках.
2. Обдуманность: при подготовке сообщения учитывайте мнение, опыт, знания, менталитет, биографию и чувства получателя.
3. Соответствие: придерживайтесь сути и сохраняйте краткость и простоту передаваемого сообщения!
4. Ясность: цель передаваемого сообщения должна быть кристально ясной и не оставлять места для вопросов.
5. Полнота: завершите свои предложения и информацию! Ничего не упускайте, чтобы членам команды не пришлось самим догадываться, что Вы этим хотели сказать.
6. Вежливость: сохраняйте позитивный настрой! Общение вежливо и с уважением значительно повышает эффективность коммуникации и моральный дух команды.
7. Последовательность: если передаваемые сообщения и информация не являются последовательными, другими словами, не имеют логическое течение, не структурированы и последовательны в языке, стиле и тоне, они не эффективны.

Количество разнообразия и инклюзивности в команде также будет способствовать хорошей коммуникации и готовности к обучению среди членов команды.

• Разнообразие и инклюзивность

Разнообразие является ключевым элементом для создания эффективной и успешной команды. Более диверсифицированные организации, как правило, оказывают более положительное социальное влияние и, как говорят, даже в финансовом отношении превосходят организации с меньшим разнообразием (HUNT et al. 2015). Разнообразие также является ключевым фактором для продвижения инноваций.

Хотя рабочая среда может считаться разнообразной, если в ней присутствует гендерное, расовое и этническое разнообразие, различные слои и тонкости, составляющие разнообразие, гораздо сложнее и включают в себя различия в религии, политике, здоровье, образовании, гендере, социально-экономическом положении и так далее. Таким образом, разнообразие не может быть достигнуто простым заполнением квот и включает в себя постоянную переоценку того, как разнообразие (или его отсутствие) проявляется на организационном уровне. При этом разнообразие само по себе не сделает команду эффективной и высокопроизводительной. Разнообразие должно идти рука об руку с инклюзивностью, а для достижения разнообразия и инклюзивности мы должны учитывать стереотипы и предубеждения. Стереотипы и предубеждения — это огромные проблемы, которые формируют повседневное взаимодействие команд и потенциально могут привести к нездоровой рабочей среде, в которой конфликты увеличиваются, а доверие уменьшается. Одной из самых больших проблем является определение того, что относится к бессознательному предубеждению, понимаемому как «тенденция нас, людей, действовать таким образом, который вызван целым рядом предположений и предубеждений, о которых мы не знаем». THE UNIVERSITY OF EDINBURGH, 2020). Знание о бессознательных предубеждениях, существующих в Вашей команде и глубоко укоренившихся в Вашей социальной матрице, поможет Вам определить и реализовать правильные стратегии, чтобы сделать Вашу команду более инклюзивной и успешной

Теперь, когда мы знаем, насколько разнообразной может быть команда, давайте поговорим о том, как объединить членов команды и создать среди них атмосферу доверия. Один из способов сделать это — это то, что мы называем командными обрядами:

• Командные ритуалы

Как мы показали выше, создание командной культуры имеет решающее значение для установления связей между членами команды и для создания фундамента инновационной и эффективной команды. Одним из способов достижения этого является создание командных ритуалов. Но что такое командный ритуал? Проще говоря, это деятельность, коллективно выполняемая командой на регулярной основе, которая способствует взаимодействию, создает связи, укрепляет отношения между членами команды, повышает командную мораль и доверие и преодолевает негативный опыт. Ритуалы формируют командную культуру, создают чувство идентичности и смысла, способствуют единству и мотивации внутри команды и стимулируют организационный рост. Прежде всего, ритуалы должны быть подлинными, ориентированными на человека и увлекательными для участников.

Существует множество примеров организационных ритуалов, таких как награждение и празднование важных событий, награждение сотрудника месяца, мероприятия по командообразованию, введение вечеров "поделись историей", празднование дней рождения и юбилеев, совместное приготовление пищи, организация спортивных мероприятий, веселые соревнования, организация выездов команды в новые места, приглашение спикеров и т.д. У каждого командного ритуала будет своя цель, некоторые ритуалы будут направлены на решение организационных задач, тогда как другие просто на развлечение.

Неважно, занимаете ли Вы руководящую должность или член команды в организации, создание команды мечты никогда не бывает простой задачей. Конфликты, напряженность и недопонимание – это рутинная проблема для работы в команде. Почему они возникают и как с ними справляться? Эти вопросы будут рассмотрены в последнем разделе этой модели.

Разрешение конфликта в команде

Нет никаких сомнений в том, что создать сплоченную команду легче сказать, чем сделать. Руководители команд должны понимать и учитывать потенциальные барьеры, конфликты и недоразумения, которые могут возникнуть еще при создании своей команды. Точно так же члены команды должны приложить усилия, чтобы найти лучший способ быть в гармонии с остальной частью команды. Патрик Ленсиони изучал команды в течение многих лет. Он суммирует основные барьеры, с которыми команда может столкнуться на протяжении своего жизненного цикла, в том, что он называет «пирамидой доверия». Пирамида доверия показывает пять дисфункций, которые могут существовать в команде. Ленсиони предполагает, что эти различные дисфункции подпитывают друг друга, что приводит к порочному кругу общей дисфункции команды.

По словам Ленсиони, команда может пережить следующее:

1. Отсутствие доверия: если нет доверия, то команда обречена на распад. Команды на этом этапе часто становятся уязвимыми между собой и просят о помощи, когда это необходимо, чтобы не выглядеть слабыми. Лидер несет ответственность за поддержку членов команды в том, чтобы они лучше понимали друга друга. Отличный способ сделать это — организовать командные встречи, ритуалы и мероприятия, на которых члены команды могут поделиться своими стандартами, ценностями и опытом, наладить связи и, в конечном итоге, доверять друг другу и добиться взаимной гармонии (LENCIONI 2002).
2. Боязнь конфликтов: конфликты в команде возникают систематически. При правильном подходе возникающий конфликт также может дать возможность конструктивному диалогу, который в конечном итоге может улучшить общую рабочую атмосферу. Несмотря на это, большинство команд избегают обсуждения конфликта в открытом диалоге и предпочитают откровенную конфронтацию, вместо этого показывая ложную гармонию или, другими словами, искусственную гармонию. Лидер должен создать прозрачный механизм коммуникации, определить процедуры и ожидания, а также способствовать открытому общению и обсуждениям (LENCIONI 2002).
3. Отсутствие приверженности: на этом этапе членам команды трудно принимать решения из-за их ограниченного участия в процессах принятия решений. Поэтому часто преобладает двусмысленность, и члены команды начинают чувствовать себя демотивированными и отстраненными. Лидер команды должен поддерживать команду в признании различных ролей и обязанностей и поддерживать членов команды в разработке личного плана развития, который соответствует целям и видению команды (LENCIONI 2002).
4. Избегание ответственности: принятие на себя ответственности чаще связано с отдельными людьми, чем с командой, однако команда как самостоятельная единица также несет ответственность за это. Игнорирование обязанностей от более мелких, таких как опоздание на работу, до более крупных, таких как срыв сроков, может привести к низким организационным стандартам, что, в свою очередь, приведет к снижению уровня уважения и ответственности со стороны команды. Чтобы решить эту проблему, лидер команды должен отслеживать работу членов команды, четко определять ответственность и предвидеть последствия, оставаясь при этом честным и беспристрастным (LENCIONI 2002).
5. Пренебрежение достигнутыми результатами: это в основном обусловлено эгоизмом и действующей политикой. Команды часто сталкиваются с тем, что члены команды ставят личные интересы выше общих целей команды. Лидер команды играет жизненно важную роль в борьбе с этим, помогая каждому члену команды создать план самосовершенствования, который соответствует целям команды и имеет четкое представление о том, как роли каждого члена команды способствуют общему достижению целей команды (LENCIONI 2002).

Рисунок 1.1. Пирамида доверия

Описание изображения: Пирамида доверия служит руководящей основой для культивирования доверия в команде или группе. В ней выделены пять ключевых элементов: коллективный результат, открытое обсуждение проблем, четкое и ясное общение, конструктивный конфликт и выражение уязвимости первым. Если ориентировать членов команды на достижение общей цели, поощрять открытые дискуссии для решения проблем, обеспечивать четкую коммуникацию, принимать конструктивные конфликты и способствовать созданию атмосферы уязвимости, можно создать и развивать доверие.

• Контрольный список для постановки командных целей, определяющие жизненный цикл команды.

• Контрольный список для определения командных ролей с помощью ролевых типов команды Белбина.

• Контрольный список для эффективной коммуникации.

• Контрольный список для создания разнообразной и инклюзивной рабочей среды.

• Контрольный список для создания вдохновляющих командных ритуалов.

• Контрольный список для разрешения командных конфликтов и дисфункций.